【最新更新日　：　2002年11月10日日曜日】
1998.07.24

『ウイニング・パフォーマンス』
（勝利企業の条件）

Ｄ．Ｋ．クリフォード，Ｒ．Ｅ．キャバナー著
大前研一訳（プレジデント社刊）

序章
・「成功」とは、絶えず革新を進め、新しい伝統をつくり出していくことにほかならない。

第１章　新しい経営の伝統を求めて

・ＷＰ企業とは、アメリカ経済のなかで最も知られていないが、しかし最も成功をおさめている分野を形成している「異端の徒」― すなわち中堅高成長企業群（ミッドサイ　ズ・ハイグロース・カンパニー）であり、勝利企業群（ウイニング・パフォーマー）である。

・企業家が成功するのは「古い伝統を打破し、新しい伝統を創り出すから」にほかならない。これは今日の企業家の成功要因と全く同じである。
　　勝者の成功の秘訣は、その立案・実施する事業戦略、経営施策、リーダーシップ等々の計画が、しばしばオーソドックスな経営慣行の通念の逆であることが多いところにある。ＷＰ企業はいろいろな面で「経営常識からみれば間違った行為」とされている行動をとる。しかし、およそ考えられるかぎりの尺度を当てはめてみても、結果はそれにもかかわらず（あるいはそれだからこそ）競争相手を大きく出し抜いているのである。

競争の場

・「競争の場を選ぶ」とは、特定の産業部門を選択することでは全くない。市場そのものに魅力があるかないかは関係ない。それよりも、専門化された（通常小さな）市場の特定分野 ― すなわち"適切なニッチ（穴場）"の発見が肝心なのだ。

・つまり市場を細分化し、そこでの顧客の特殊要求に応える方法を案出することにより、競争に勝ち抜いているのである。
競争の方法

・ＷＰ企業の持つ競争原理
　(1) 市場主導型の革新が「顧客のための価値」を創り出した場合、ビジネスを成功に導く。
　(2) 顧客にとっての「価値」が利益の源泉である。価格が安いだけでは勝てない。
　(3) 互いに関連のない多角経営は「勝者の行動」にとって大敵である。
　(4) 官僚主義は、ビジネスの成功と相容れない。
　(5) 企業目的（ボトムライン）は、単なる「利益」以上のものである。
　(6) 経営指導者は、事業に対する個人的熱意を、永続的な組織の価値観とエネルギーに転換する術を心得ている。

１．「革新」― 競争の最良の武器
・経験曲線をガムシャラに追求すると、恐ろしく破壊的な副作用が発生する。つまり組織全体の関心が「競争相手と同じ仕事をもっと安上がりに実行する」という目的だけにクギ付けにされてしまい、競争相手と違うことをする、という飛躍的な革新が大切なことをしばしば忘れてしまうからである。

・他人のつくった既存の経験曲線に従って進むような面倒なことはせず、自ら新しい曲線をつくり出して他の経営者をして自ら追従せしめている。また「顧客にとってわが社の製品やサービスがどのような価値をもつか」を競争力の武器として活動する。　

２．価値で勝負
・事業が成功するためには、単なる規模の管理やコスト切り下げの技術をはるかに超えた能力が必要となる。それは大勢の人間を率い、育成し、その創造性に刺激を与え、「顧客は実際に何を必要とし、何を求めているのか」を社員が自主的に考えるよう仕向ける技術にほかならない。

・企業の役割は「顧客の要求を確認し、顧客のための革新を実施することにより、独自のやり方でその要求を満たす」ことにある。ＷＰ経営者は、消費者が「金を払えば払っただけのことはある」と思っていることを知っている。競争市場に無料サービスはあり得ない。だからこそ調査対象のＷＰ企業は、ほとんどすべて（９７パーセント）が価格ではなく、価値を武器にして競争しているのである。価格に敏感な市場のなかで、こうした企業がしばしば競争相手よりも高い価格を設定できる理由もそこにある。

３．多角化 ― 「滲み出し（エッジ・アウト）」方式による拡大
・新機軸（イノベーション）を生活様式に取り込み、顧客のための価値をもとに競争する。
・ＷＰ企業は、関連分野へ慎重に"滲み出し"て成長と利益を求める。つまり関連市場、関連製品、関連サービスに進出するのである。

４．官僚主義 ― 不倶戴天の大敵
・従業員を「企業家」に変身させること
・昔ながらの「間接部門」を排すること
・「官僚主義排撃」の態度を、トップ経営者がハッキリ打ち出すこと

５．究極の目的（ボトム・ライン）― それは利益だけではない
・要するに事業家は建設者であり、金融業者ではないのである。

・「こういう信条、綱領、社是に表れている社風、あるいは社是そのものが勝利企業の最も強力な武器の一つなのではないか」。考え方や価値観を測定することは難しい。しかし、この「価値」はどれほど重視してもしきれないほど大切である。

・大部分のＷＰ企業に共通して流れる「社風」には、四つの共通項がある。
　第一は、地道に築き上げられた「会社に対する帰属意識」である。
　第二は、ほとんど「伝道的情熱」ともいえるほどの心からの熱意が、あらゆる関係者にあふれていることである。
　第三は「だれでも仲間に入れる習性」である。
　第四は、「利益や富の発生を、本来の企業活動から必然的に生まれる副産物とみなす」ことである。

・企業の指導原理が強力に根を張り、広く信奉されている場合には、規則、規制、方針、手続き、通達の類いは、それほど重要なものではない。逆に指導理念があまり徹底せず、満足に守られていない企業では、形式的な方式や手順が続々と誕生し、なにごとにつけても重箱の隅をつつくような明文化された規定が求められるようになる。何を、どこで、どうして、いつ、だれに行なうかが、こと細かに規定される。指導原理による経営ならば、「なぜ」の理解を徹底させるだけですむのである。

６．指導者 ― 組織を築きあげるもの
・ＷＰ企業の最高経営責任者たちは、正しくバランスをとることを知り、その弊を避けながら使命に情熱を燃やしている。自身の意気と熱を、組織の決意とエネルギーに転換する術を心得ているのである。

・ＷＰ最高経営責任者（およびその率いる経営陣）は、物事の優先順位をハッキリ心得ている。その抱負を限定するものはただ一つ、最高経営責任者のビジョンと、それを周囲の者に受け継がせ、燃えさせる経営責任者の手腕である。
・革新こそ競争力を持続させる唯一の基盤である。

・ＷＰ企業は、「変化への旺盛な意欲」を常にもち続けている。

第２章　成長への「意志（ウィル）」と勝利を導く「手腕（スキル）」

３．リーダーシップの質的変換
・最高経営責任者として、絶対に人に任せられない任務が一つある。それは"革新"と　"管理"との間に絶妙なバランスをとることだ。

第３章　ゲリラ戦略

競争の場ＶＳ競争の方法
・収益性の高さと市場成長の速さは必ずしも一致しない。

革新性 ― 勝利への競争力
・技術革新へのカギは「職場環境」の整備にある。働きやすい場所をつくっておけば、一流の人材が磁石に吸い寄せられるごとく入ってくる。

・経営方式の革新
　ＭＣＩ社は「あえて権威に挑戦し、月並な常識を覆す」ことを伝統としてきた。
　又、何でも「当たり前」と見なさず、特に「現状」に対して疑問を投げかけ挑戦してみることの重要性を知っていた。　

ニッチ市場の創造と支配
・ミリポア社は一連のすばらしいニッチを市場に開発した。そのカギは、結局のところ、それは未来の得意先に、自分で市場を考案してもらうことにほかならなかった。
　（自社開発した商品の用途を考えあぐねていた。そこで、同社は未来の顧客のため、各地で現地セミナー・シリーズを実施した。地方回りをやって、聞いてくれる人にはだれでも、製品の説明を行った。このように、潜在得意先各社の技術者のためにセミナーを実施したメーカーは、恐らくミリポア社が初めてであり、広範囲にわたるダイレクト・メール名簿をコンピュータ化したのも、他に前例がないと思われる。顧客指向のこの戦術は効を奏し、アイデアが続々と舞い込んできた。）

４章　勝利組織 ― 永遠の葛藤

・組織とは、一つの目的に向かって協働する人間の集団である。そして「立派」な組織とは、共通の目標に向かって建設的に協力する効率的な人間グループのことである。この違いはきわめて著しい。
・企業の日常活動を遂行していくには「規律」が必要であるが、同時に世の中の変化に適応し、急速な革新を進めていくためには「自由」がなければならない。
・事業経営に当たっては、目標がハッキリしていると成績が上がる。

勝利企業（ＷＰ）の勝ち方

・高成長企業は社員の再活性化と事業のたゆまざる革新に焦点を当てる。

・ＷＰ企業が組織行動の面で示す６つの特質
　(1) 強烈な使命感と共通の価値観を植えつけ、社員の頭にたたき込んだ信念をいっそう強いものにするため、絶えず努力すること。
　(2) 事業の基本原則（ファンダメンタルズ）を徹底的に追及すること。
　(3) 「官僚主義」を最大の的とみなすこと。
　(4) 試行錯誤的「実験」を奨励すること。
　(5) 顧客の身になって考え、顧客のため骨身をおしまず働くこと。
　(6) 「人」を頼りとし、社内の人材養成と動機づけを最大の優先目標に掲げていること。

・経営者の呼びかけが歪められた形で下部に伝えられ、是正措置を必要とした事例。
　ある最高経営責任者が工場の視察に出かけてみると、一定の品質基準、歩留り条件を満たしていない新製品が堂々と出荷されていた。「なぜか」とたずねてみると、「いかなる犠牲を払っても四半期の目標を達成せよ」という命令があったのでやっている、とのことだった。経営者はただちに是正に乗り出し、「財務目的のため品質や得意先への価値を犠牲にしてはならない」ことを周知徹底させた。
　このことは、短期的な調整の問題ではなく、基本的価値観や方向感覚が本当に失われているため発生するにほかならない。

・ハーベイ・ハッベル社（コネチカット州に本社を置く創業以来１００年を経た電機製品メーカー）の基本的価値観
　「わが社は約束を守る。わが社の製品は、謳われた通りの性能をもつ。わが社の納期は約束通りの期日とし、言い訳は一切しない」
　「もうこれでいいと思うな。さらに新しいもの、いいものを追求していかなければ、必ずどこかの競争相手に追い着かれる」
・成功企業の陥る一つの危険は、次第に内向的になることである。会社の成長とともに、予算や報告などに費やされる時間が必然的に多くなり、また社員への情報伝達、各種機能の一元化、総意の形成などもますます複雑化し、時間を食うようになる。ＷＰ企業はできるだけ手を尽くしてこの種の社内活動を制限し、外部の世界に向ける目がくもったり注意力が低下したりすることのないよう配慮している。

・結局のところ、長い目で見て自社のやることが得意先の競争力強化につながらない限り、こちらの競争力も伸びない。

最大の敵「官僚主義」
・ＷＰ企業は、会社の規模と複雑性が増すにつれて、一つの重大な脅威が起こってくることを意識している。「官僚主義」がそれだ。小企業の社員は、事業全体を広く見渡す目をもっている。「何でも屋」として形式抜きに活動し、オーナーの創立者とも最終需要家の得意先ともかなり密接に接触できる立場にある。しかし事業の規模が大きくなり、複雑化すると「専門化」への移行が始まる。組織機構や経営方式も、必然的に形式化する。そのためトップ経営陣と下級管理職や一般従業員との間で日常的接触の性質が変わり、程度が限られてくる。社員の行動様式は次第に目先の機能別、地域別の責任に重点を置くようになる。短期的成果に配慮する必要が高まるにつれ、中間管理職は以前のように会社全体の目的をじっくり考えてはいられない。ときにはそれを全く見失うことさえある。このような状態になると、社員は「雇い人」的なものの考え方をするようになる。官僚化の恐れ ― というより、むしろ必然性が起こってくる。社員の一人一人が　「ビジネスマン」として、あるいは「オーナー」としてでなく、お役人のような動き方をするようになる。

　　病がこうじると、社員は規則をタテに仕事をする癖がつく。なるべく危険を避け、新しいアイデアの実験を恐れ、会社の業績よりも自分の個人的地位や特権を大切にし、チームワークを嫌い、決定を引き延ばすようになる。

　　「革新性」は、闘士（チャンピオン）と常識打破の思考と危険・失敗を恐れぬ気風を要求する。それに対して官僚派は長たらしいメモを書き、あらゆる基礎を点検し、議題ばかり長くて内容に乏しい会議を開き、特に困ったことに、決断を下すことや危険を冒すことを嫌う。新しいアイデアを出しても「この書式に記入して何部提出せよ」とか、「課長、部長、担当重役の承認が必要」とか言って葬ってしまう。おまけに、失敗したら責任をとらされたり、クビになる恐れがあるので、アイデアは容易に生まれない。会社が手の混んだ枠組みをつくり上げ、新製品の開発、審査、試験、評価は「すべてその手続きに従うこと」などと言い出したため、関係者は手間暇がかかるのにうんざりし、新製品創造の流れが全くストップしてしまった ― といった実例は枚挙にいとまがない。

　　成功した中堅成長企業は、この弊害を避けるため、あらゆる面で官僚主義と積極的に戦っている。構造的にみれば、優れた中堅企業は組織単位を小規模に留めておくよう努める。短期的目標を達成するためには、一時的な作業班（プロジェクト・チーム）や特別機動部隊（タスク・フォース）を編成する。

　　重視するのは、意思決定権限の下部委譲である。管理職に対しては、現場に出ること、一般従業員や得意先と進んで交わることを具体的に奨励する。

・Ｐ＆Ｇ（プロクター・アンド・ギャンブル社）の「１ページ・メモ方式」
　　ある事業計画について会長の承認を取りつけるのに、昼飯を一緒にして話せば十分なことが多い。「何か新しい仕事を発足させるのに、計画書をつくって持ち込むことは必ずしも必要ない」と言う。実験や革新計画は、実際にうまくいかないかもしれないが、ＷＰ企業はその危険を承知で実行し、失敗もあえて辞さない。「価値ある実験」を進んで試みるよう奨励する。

・創意をたたえ「価値ある実験」の失敗をとがめない。

実験の奨励
・成功している中堅成長企業は「創意とアイデアと革新が継続的な成長能力の源である」ことを認識している。

顧客の身になって
・カリネット・ソフトウェア社にとっては、現在の顧客や依頼者がそのまま「最も有力なセールス部隊」になる。「貴社で最も重視する目的は？」という問いに対し、「得意先を成功させること」という答えが返ってくる。

・社内にばかり目を向けていた会社が「自分のもの」のはずの市場を競争相手にさらわれた例は実に多い。それというのも競争相手のほうが、得意先にとって必要な商品やサービスをよりよく理解し、進んでその要求に応える積極性をもっていたからである。

社員を動機づける
・中堅成長企業は社員の関心を高めるため特に努力し「自分たちの仕事が会社をひと味違うものにしている」という自覚をもたせようとしているが、その努力自体が重要なのである。またこれらの企業は、社員に活気と、進歩向上と、絶大な機会の意識をもち続けさせるべく大いに努めている。

第５章　最高経営責任者（ＣＥＯ）― 勝利企業の原動力

・ＷＰ企業経営者に共通する点は、自分の仕事をもとうとする不断の意欲、成功への確固たる決意、その決意を実行するための絶大な精力ではなかろうか。

第６章　勝利企業が悪運に見舞われるとき

第７章　勝利企業の総合的な姿

価格ではなく価値で勝負
・収益は低コストではなく、顧客への高い価値がもたらす。

組織 ― 規律をそなえた自由
・高い成果をあげる組織的特徴
　(1) 使命感と価値観
　(2) 基本原則の重視
　(3) 官僚主義と闘い、実験を奨励する
　　　 ― シールド・エア社ではミスを期待し、それを認める。ミスは罰するための理由ではなく、学習の一部とみなす。
　(4) 顧客の立場で考える
　　　 ― 顧客にもそのことを理解してもらう。
　　　 ― シールド・エア社が成功したのは、顧客に対してはコンサルタント、販売業者に対しては共同経営者（パートナー）、そして業界に対しては市場創造参画者になったからだ。
　(5) "人"の重視

第８章　企業家的企業

・企業家的企業を創出し、維持する主要な挑戦は三つの要素に集約される。その三つとは、目的のはっきりした革新、精神面と規律面のバランスある管理、そして企業家的リーダーシップの存在 ― である。

目的のはっきりした革新

第一の教訓 ― 「革新はテクノロジカル（技術的な、技術革新による）なものであって、必ずしもテクニカル（技術の、専門の）なものではない」

第二の教訓 ― 「革新性と官僚主義はとうてい相容れない」
・ミスをどのように管理しているかで特徴的なのは、ミスを早期、小規模にとどめていること、実験を奨めていること、ミスのせいにするよりも修正するほうにエネルギーを傾けていること、である。

第三の教訓 ― 「革新のプロセスにおいて、顧客や販売業者を事業にとって歓迎すべき"協力者"とみなす」

第四の教訓 ― 「創造性を高く評価し、有効に促進する」
・実践的な創造性の一つのパターンは、類似思考（アナロジー）をすることである。
・創造性のもう一つのパターンは、逆思考ないし反対の思考をすることである。
・第三の革新のパターンは「新しい顧客のための旧製品」という考え方である。
　ex1.　売れなかったコンピュータ・ソフトを「電子監査役」と名づけて会社の監査役に売りつけ、窮地を脱したカリネット社。
　ex2.　地質学者や映画製作者向けのスーパーコンピュータ市場を発見したクレイ社。
　ex3. 食べ物を凍らせておくためにエスキモー人に冷蔵庫を売るのはポイントはずれであるが、同じエスキモー人に食べ物が凍らないように冷蔵庫を売るのは創造的である ― と指摘したピーター・ドラッカー。
・第四の革新のパターンは、古い市場でシェア獲得を狙うよりも「新しい市場を自ら創出すること」に力点をおいている。
・ＷＰ企業ではいまだに革新が続いており、それも「事業のやり方そのものを変える」方向に向かっている例が多い。これが革新の第五のパターンである。

以上